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任务与结果的差别，似乎是很多企业的“心病”：有时候并不是员工不尽力，大家似乎都在工作，但企业却拿不到结果，导致销售下降，质量波动，人心浮动，没有业绩。同样，这也是员工们的困惑；我这么努力，“圆满”地完成了任务，为什么上级还是不满意?
关键就在于我们没有把重点放到结果上，被“完成任务”迷惑了，其实在大多数情况下，对于我们想要的结果，不是办不到，是因为我们没有执着地办到。
模拟测试：
总经理要秘书安排会议。
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议，在这件事下，什么是任务?什么是结果?
通知到所有的参会人员，然后秘书自己也参加会议，来做服务。这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢?下面是9个不同秘书的不同做法。
第一个秘书的做法：发通知，用电子邮件，在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
第二个秘书的做法：抓落实，发通知之后，再打一通电话，确保每个人被及时通知到。
第三个秘书的做法：重检查，发通知，落实到人后，第二天在会前30分钟提醒与会者参会，确定没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
第四个秘书做法：勤准备，发通知，落实到人，会前通知后。去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议事门上贴上小条；此会议室明天几点到几点有会议。
第五个秘书做法：细准备；发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么，总裁的提议是什么，然后给与会者发去过去与这个提议相关的资料供他们参考(领导通常都是很健忘的，否则就不会经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵。)
第六个秘书的做法：发通知，落实到人，会前通知，也提供了相关的会议资料，还在会议过程中详细作好会议记录(在得到允许的情况下做一个录音备份)
第七个秘书的做法：发记录，会后整理好会议记录给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员或其他人员。
第八个秘书做法；定责任，将会议上确定的任务，一对一的落实到相关责任人，然后经当事人确认后形成书面备忘录，交给总经理与当事人，一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理。
第九个秘书的做法；做流程，把上述过程作成标准化的会议流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，形成不依赖于任何人的会议服务体系。
从以上9个不同的秘书的工作方法，我们可以看出，由于对结果的追求程度不同，秘书的工作内容也发生了很大的变化。
为什么要强调员工的功劳，而不是苦劳?企业是一个商业组织，员工与企业之间是一个商业交换关系：什么叫商业关系呢?举个例子，你要快递公司送一封信。大致10元钱，无论刮风下雨，都是10元，甚至是下大雪，交通其困难，也是10元。 ．
如果是送信的员工碰到天气很差，信没有送到，你会不会给快递公司付钱呢?不会，为什么?因为10元钱交换的是你把信送到的结果，价格是你自己定的，所以信送到，就付钱，信送不到，无论你的员工有多少苦劳，我们都不会付钱。
这就是赤裸裸的商业关系，商业关系的本质就是一种结果，或者叫利益交换关系，或者叫买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系?本质上仍然是一种买卖关系，企业付你工资或新酬，你提供相应的结果。
请记住，企业购买的是结果，也就是劳动的结果，而不是劳动。劳动不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。
为什么企业要这样?因为只有每个人提供的是结果，企业才有钱赚，才能够生存。但现在，我们不少员工却把上班当成结果，以为只要上班就可以领工资，这种观念大大的扭曲了员工与企业的关系。
我们是不可以用上班来交换工资的，上班的结果才可以交换工资。这就向睡觉一样，睡觉没有价值，睡着了才有价值，睡觉但睡不着这叫什么?叫失眠。失眠不仅没有价值，而且还是一种病。
我们有多少企业陷落在“任务陷阱中?仍然以秘书安排会议为例。我们设想以下执行过程吧，如果秘书仅仅是发了个通知，所有参会的人若真是全部参加了会议，你说这是谁的功劳？
打电话的秘书完全可以说是他的，结果，在他月底的个人总结中，就会有一条：“总是按时完成上级交代的任务”——你还没话说!
假若有人没有参加会议，那又是谁的责任呢?秘书会摆出一大堆理由说明这不是他的责任，因为他已经通知了，至于他们有没有看到?看到了有没有忘记?是不是因为有事没有请假?那是他们的责任!
但是我们只要简单的做一个假设，如果我们是外包给会议公司又如何?我们的要求是召开会议，所以发通知不是结果，人到齐才是结果，如果有人不来，那事先得到批准。否则，人不来就是会议公司的问题。有人不来，我又不知道，那我就有理由不给你付钱!
既然这样，那为什么你又要给只发了一个通知的秘书付钱呢?或者说，同样是秘书，你会给这九个秘书付同样的钱吗?
现实工作中，我们常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。
因为我们不明白：完成任务其实只是现实结果的一个过程，有时候甚至只是刚刚开始做结果，但在因果逻辑上，他的确已经完成“任务”，可又没有达到你的要求。这种矛盾，会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任，下属找理由对付上级，上级找理由对付老板。因为只要完成了任务，员工就有一万个理由来说明，没有完成结果不是自己的责任。
我们要懂得一个基本道理，对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责。
公司规模扩大之后，部门就增多，职位多了之后，员工就多。职位和部门一多，员工完成任务的程序就往往会代替实际要做的结果，组织层级就会代替客户价值。于是，任务往往就会迷惑我们的眼睛。这样一来，员工就有了无数可以开脱责任的理由：你看他已经尽力了，他已经努力了，没有功劳也有苦劳啊。
如果我们要致力于打造一个个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个优秀的执行型人才，那么请记住：
执行是要做结果，而不是完成任务!
我们永远都要锁定“结果”这个目标，而不是完成任务这个“程序”，因为“完成任务不等于结果”。
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时间： [2011-8-13 0:25:14] IP：[84.233.224.13*]
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