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焙烤原料与设备经销商销售团队的建设
作者:中国烘焙网  发布时间:2010-2-7  阅读次数:5766  字体大小: 【】 【】【
一直以来业务人才的匮乏和不稳定性是每位老板所遇到的共同难题。培养一个走一个,有的甚至是携款“潜逃”。就此问题,笔者与许多老总进行过交流,有几点看法可与大家分享与交流。
一、要留住“人才”,首先你自己是“人才”
千里马是好马,但只有伯乐才能发现。不是没有人才,是我们没有发现人才,没有培养好人才。说难听些,我们许多老板的综合素质要比其它行业的水平要低许多。这是因为我们行业“进入障碍”太低而造成的。同样是“老总”,可我们这行的“老总”盛名之下,其实难副。打铁先得自己硬,要留住人才,老板首先得是个人才,是要有伯乐的眼力和胸襟。
花大价钱、高工资留住的也是三流人才,靠情感、关系留住的只是二流人才,用事业留住的人才才是一流人才。
二、人才就在你的眼前,不能用人错位
由于工业品市场与消费品市场属性的根本不同, 工业品市场主要集中在几家大的客户手中,以及供需双方的关系很密切,又是专家采购等特殊情况。所以就形成了我们常说的“二八定理”,就是20%客户占公司销售的80%。也就是公司20%的业务员,能完成公司80%的业绩。
由于以上特点,很容易会给老板造成一种错觉。全公司10个业务人员,只有二个是人才,其他八个人是庸才。往往人都缺少自知之明,包括老板自己,用人的错位给自己带来了许多烦恼。自己还不知道,这是很可怜的。所以适合的才是最好的,没有不好的员工,只有不好的老板,用人千万不能错位。许多老板常说:“我这成了人才培养基地啦,在我这不怎么样,出去一个个都人模人样的!”这就是人才的错位。所以把最有用的人才放在最适合的岗位,这位老板可能会讲:“我都把他提成副总了,都给我干不好?”所以职务的高低不等于岗位的适合。干不好又是你用人的错位。
三、用人之长,避人之短
每个人都有自己的长处和短处,辩证的说优点是缺点延续,缺点也是优点的延续。所以业务人员要科学组合,辩证施用,这个岗位不是人才,换个岗位可能就是人才。这就要求我们做老板的要有领袖的胸怀:有容乃大,用90%去宽容,用10%去改正。
一直以来对于喜欢贪小便宜的业务员、老板之间也有很大争议,有的老板认为“玉不琢,不成器”,千里之堤可能会毁之于蚁穴。工作不委以重任,处处设防,一定要让该业务员改掉自己的恶习。但有的老板认识不同,如此那样我还不如不用,既然用了就要有包容的心态,我把你喜欢贪小便宜的缺点看成是你的优点,安排在有小便宜但我能掌控的,一般人又干不了或不愿干的岗位,让你小小的贪欲得到满足的同时,在事业上你还有成就感,把“贪欲合法化”。顺便也能改造人才,让其明白“君子爱财取之有道”的大道理。
所以用人要扬长避短,但有时长也是短,短也是长,是骡子是马骝一骝才能知道。
四、人才的激励
人性辩证法说明,人人都有惰性,但是没有人想懒惰。一个人的潜能可以放大50倍。我们这里讲不用放大50倍,就是通过激励放大5倍,那什么光景!就是一个人可顶5个人用。说白了激励就是刺激,人不激励不刺激不会发奋。
1、愿景激励
愿景激励是企业前进的牵引力,应为激励的20%。这是现在我们企业做的最差的。因我们的企业连我们老板自己都不知企业的愿景是什么?只知道今年要比去年递增多少。
愿景是企业发展的战略蓝图,也就是愿望实现以后的景象,好比我们国家的五年规划。是合理的,有实现性的,建立在企业全体员工的基础上的。而不是老板的个人意愿。共同的愿景是团队凝聚力的核心,能让一群平凡的人,做出不平凡的事业。
我们许多跳槽的业务员常讲的跳槽的主要原因就是:“公司没有前途,看不到希望。”充分说明了我们没有愿景激励。
2、过程激励
过程激励是企业前进的推动力,应为激励的20%,这也是我们企业做的比较差的。因为我们许多做老板的只重结果而忽略了过程。说白了,机制激励是果,过程激励就是因。就是为目标的完成修桥铺路,创造目标完成的可行性。
过程激励包括:制度性激励;如日清——完成当日必须完成的工作。日省——总结当日经验,检讨当日错误,制定改进措施。日新——每天接受新信息,新知识,取得新成就。日高——每天进步一点点。
常规性激励:各种例会——晨会、周会、分析会、小结会、总结会等。
随机性激励:如赞美,因为世界上有两种东西比金钱和生命更为人们所需要,就是“认可与赞美”。我国著名思想家教育家陶知行先生的育人方法,就是用赞美代替处罚。所以奖惩也有二八定理,奖80%,惩20%,士为赞美者死!
3、机制激励
机制激励是企业前进的克服惰性的主动力,应占到激励的60%,这是我们大部分企业所常用的激励方式。
常用的方法有:工资、岗位、目标自定机制。完成怎么办?完不成怎么办?这里的目标是一个难点,如何做到最合理,最后才能达到激励的目的。
如果完成目标,公司按一定比例给予奖励。
如果完不成目标公司不予奖励。
如果完不成目标,公司按实际完成的一半比例给予奖励。
以上三种不同方式的激励,如选其一其二或选其一其三效果会大不相同。其一二,员工可能由希望变为绝望,绝望带来的后果是严重的。其一三,员工由希望变为失望,但没有绝望,可能明年还会有希望。
高薪高效,多效多得。有些老板付员工薪水只求员工不辞职,有些员工只求不被解雇,这样的薪水标准是低薪低效,还振振有词,在当地我们的平均工资是高的。作为老板也好员工也罢,都应明白“往往人们失去的痛苦,远远大于得到的快乐。”
重奖重罚,赏罚分明。我们大部分公司有奖有罚,但缺一个字,就是“重”,奖要奖的心跳,罚要罚得心痛。要让得到的快乐是大大的,失去的痛苦也是大大的。一般超过月薪24%就会心跳与心痛。奖罚要及时,迟来的爱与恨感觉是不同的。要切忌“将功折过”。
公平竞争,效率优先
同是业务员,年底都完成了任务,但效率就有不同,如销售目标同为100万,员工甲销售了A商品100件,售价为10000元/件,利润为1000元/件。员工销售了B商品200件,售价为5000元/件,利润为1000元/件,所以同是完成100万元销售的员工,其效率是不同的,因为创造的利润价值不同,市场占有率不同,后者扩大了市场占有率。还有应收款的额度,回收周期等等。
五、用人的战略原则
用愿景吸引人,用利益吸引人,用机制激励人,用制度约束人,用文化凝聚人,用精神激励人,用教育提高人,用作风感染人,用关爱温暖人,用事业留住人。
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